Artykuł powstał na podstawie odcinka podcastu Globalne Horyzonty, w którym rozmawiam z wyjątkowymi ludźmi ze świata technologii, biznesu i kultury.
Gościem odcinka była Agata Krzysztofik, która przez siedem lat pracowała w Google – najpierw w Polsce, następnie w amerykańskim headquarters w Mountain View. Obecnie zarządza Growth52, specjalizując się w kampaniach reklamowych na światowym poziomie z bazy w Monachium. Jest również mentorką w Growth Mentor, wspierając innych w rozwoju ich biznesów.
W rozmowie zagłębialiśmy tematy:
- kulisy pracy w Google podczas „złotej ery” firmy (2008-2015)
- codzienne życie w Silicon Valley i spotkania z założycielami
- mechanizmy wprowadzania innowacji w Big Tech
- system OKR-ów jako motor napędowy rozwoju
- historię Google Glass i dlaczego się nie przyjęło
- kulturę korporacyjną vs startup’owa mentalność
- wpływ zdalnej pracy na przyszłość biznesu
- życie polskiej ekspertki w Monachium
Jak dostać się do Google? Czasami lepiej nie wiedzieć o statystykach
Historia Agaty w Google zaczęła się od przypadku i pewnej dozy naiwności. Po powrocie ze studiów w Australii dowiedziała się od koleżanki o istnieniu polskiego oddziału Google – i od razu postanowiła, że to jedyne miejsce, gdzie chce pracować.
„Byłam taka trochę naiwna w tym, mówiąc szczerze, bo ja nawet się nie doinformowałam, że tak mały procent ludzi się dostaje do Google. Może dobrze, bo myślę, że gdybym zaczęła czytać na ten temat, że oni przyjmują bardzo mały procent z aplikacji, to pewnie bym się bardzo zestresowała.”
Statystyki były rzeczywiście przytłaczające – na jedną pozycję Google otrzymywało około 1000 zgłoszeń, z których zatrudniane były zaledwie 3 osoby. To oznaczało szanse na poziomie 0,3%, a mimo to Agata podeszła do rozmów z pewnością siebie, nie znając tych liczb.
Jej kariera w Google to przykład tego, jak determinacja i proaktywność mogą otworzyć drzwi do nowych możliwości. Zaczynając jako account manager dla niemieckiego rynku, systematycznie budowała swoją ścieżkę rozwoju w kierunku community management i globalnych projektów.
Życie w Google – kiedy praca staje się stylem życia
Praca w Google w latach 2008-2015 to był zupełnie inny świat niż dzisiejsza korporacja. Firma operowała wciąż jak startup, mimo globalnej skali, a założyciele Larry Page i Sergey Brin byli widoczni na co dzień.
„Jak ja na przykład przeniosłam się do Stanów i szłam na lunch, to często przede mną w kolejce stał Larry Page i też sobie nakładał lunch. Więc to było takie normalne, że on był takim swoim współpracownikiem, który tam sobie chodzi też na lunch, na stołówkę.”
Google w tamtym okresie było prekursorem w tworzeniu kultury korporacyjnej skoncentrowanej na pracowniku. Firma oferowała nie tylko śniadania, lunche i kolacje, ale również masaże w pracy, siłownie i przestrzenie relaksu przypominające parki rozrywki.
Początkowo eksperyment z jedzeniem nie był do końca przemyślany. W każdym biurze znajdowały się „Micro Kitchens” – małe kuchnie wypełnione przekąskami i słodyczami. Efektem było zjawisko zwane „Google Ten” – dziesięć kilogramów, które nowi pracownicy przybierali w pierwszych miesiącach pracy.
Sytuacja zmieniła się radykalnie po skandalu medialnym, gdy jeden z pracowników Google wziął udział w programie „The Biggest Loser” dla osób z nadwagą. Firma wprowadzała wtedy system kolorowego oznaczania jedzenia: zielone (zdrowe), żółte (neutralne), czerwone (niezdrowe), wraz z edukacją żywieniową i rozbudową oferty sportowej.
Innowacje w Google – OKR-y jako sekret sukcesu
Jednym z najbardziej wpływowych narzędzi zarządczych w Google były OKR-y (Objectives and Key Results), wprowadzone przez Andy Grove’a z Intela. System ten pozwalał na szybkie wprowadzanie innowacji poprzez jasne definiowanie celów i mierzalnych rezultatów.
„Google było zawsze otwarte na pomysły pracowników. Oni też są bardzo wymagający, jeśli chodzi o to, kogo zatrudniają. Jedną z rzeczy, które sprawdzają to jest tak zwane cognitive ability, czyli umiejętność myślenia out of the box, rozwiązywania problemów.”
OKR-y w Google funkcjonowały w pełnej transparentności. Każdy pracownik miał swoje cele kwartalne widoczne publicznie na wewnętrznym intranecie. Takie podejście eliminowało konflikty kompetencyjne i zapewniało, że wszyscy wiedzieli, kto za co odpowiada.
Proces planowania odbywał się metodą „top-down” – od celów całej firmy, przez departamenty, aż do poszczególnych zespołów. Kluczowe było zrozumienie, jak indywidualna praca przyczynia się do większego celu organizacji, co zwiększało motywację i zaangażowanie.
System pozwalał na podejmowanie radykalnych decyzji w zarządzaniu projektami. Jeśli projekt nie pokazywał oczekiwanych rezultatów w wyznaczonym czasie, był bezlitośnie zamykany – niezależnie od wcześniejszych inwestycji.
Google Glass – innowacja przed czasem
Jednym z najbardziej fascynujących projektów, w które Agata była zaangażowana, było Google Glass. Te inteligentne okulary to była technologia wyprzedzająca swój czas o dekadę, ale wprowadzona w niewłaściwym momencie społecznym.
„To były takie okulary, takie same, które są teraz – Ray-Bana Meta. I właśnie to jest ciekawe, że te Ray-Bany Meta przecież dosyć się przyjęły. To się stało bardziej akceptowane, ale Google było jakby prekursorem w tej technologii.”
Google Glass miało kilka fundamentalnych problemów. Po pierwsze, okulary nie wyglądały jak standardowe okulary – było widać, że to urządzenie technologiczne, co budziło niepokój społeczny. Po drugie, produkt był dostępny tylko dla wybranych grup – pracowników Google, influencerów, chirurgów – co nie pozwoliło na szerszą adopcję.
Największym błędem było jednak wprowadzenie produktu w czasie, gdy społeczeństwo nie było gotowe na wszechobecne nagrywanie. W 2010-2011 roku nie istniała jeszcze kultura Instagrama, TikToka czy powszechnego dokumentowania życia, która normalizowała by takie zachowania.
Meta odniosła sukces z Ray-Ban Stories, ucząc się na błędach Google. Kluczowe były: współpraca z rozpoznawalną marką okularów, dyskretny design nie różniący się od zwykłych okularów oraz wprowadzenie w czasie, gdy nagrywanie stało się społeczną normą.
Kultura startupowa a korporacyjna – poszukiwanie równowagi
Po siedmiu latach w Google Agata podjęła trudną decyzję o odejściu, motywowana chęcią poznania świata startupów. W dużej korporacji, mimo komfortowych warunków, trudno było odczuć bezpośredni wpływ na rozwój firmy.
„Mnie bardzo fascynował ten świat startupów po prostu. I tego, że jak jesteś w takim startupie, to masz realny wpływ na wzrost tej firmy i możesz powiedzieć, że to ty rozwijałaś tę firmę.”
Przejście do startupów ujawniło fundamentalne różnice w kulturze organizacyjnej. W mniejszych firmach brakowało często transparentności i jasnego podziału odpowiedzialności, co prowadzało do konfliktów i przekładania winy między działami.
Agata systematycznie wprowadzała system OKR-ów w startupach, w których później pracowała. Proces wdrażania wymagał jednak czempiona – osoby, która znała metodologię i mogła przewodzić transformacji przez pierwsze kluczowe kwartały.
Największą wartością OKR-ów w startupach okazało się eliminowanie problemu silosowości działów. Gdy wszystkie zespoły widziały swoje cele i wzajemne zależności, naturalne stawało się współpracowanie zamiast konkurowania.
Praca zdalna – wizja, która wyprzedziła rzeczywistość
W 2017 roku jeden z inwestorów przepowiedział Agacie, że za 10 lat ponad 50% firm będzie pracować zdalnie. Wówczas brzmiało to jak science fiction, ale COVID-19 przyspierzył tę transformację o lata.
„Dla mnie to było takie, co on gada? Jak zdalnie będą pracowali? W ogóle to była taka abstrakcja, totalnie nikt nie pracował zdalnie. Było kilka może jakichś startupów, które były w 100% remote, ale naprawdę to były ewenementy.”
Agata aktywnie szukała w pełni zdalnych firm, chcąc być prekursorką tej transformacji. Pierwszym takim miejscem była amerykańska Groove HQ, gdzie wszyscy pracownicy byli rozposzeni po różnych kontynentach.
Pandemia udowodniła, że model ten może funkcjonować na masową skalę. Obecnie obserwuje się jednak pewien „rollback” – firmy wymuszają powrót do biur, często z powodów kontroli, a nie rzeczywistych potrzeb biznesowych.
Kluczowe jest znalezienie równowagi między elastycznością pracy zdalnej a potrzebami społecznymi, szczególnie młodszego pokolenia, które potrzebuje bezpośrednich kontaktów dla rozwoju zawodowego i osobistego.
Życie w Monachium – perspektywa polskiej ekspertki
Przeprowadzka do Monachium była początkowo przypadkowa – wynikła z miłości i dostępności pracy dla obojga partnerów. Miasto, w którym mieszka pół miliona obcokrajowców, stało się bazą dla międzynarodowej działalności Agaty.
Praca z Growth52 pozwala jej obsługiwać klientów z całego świata, specjalizując się w Google Ads z perspektywą biznesową. To powrót do korzeni, ale wzbogacony o lata doświadczenia w zarządzaniu i rozumieniu potrzeb CEO.
Monachium oferuje unikalną kombinację: wysoką jakość życia, dostęp do gór, silną scenę technologiczną i międzynarodową społeczność. Dla osoby pracującej zdalnie z międzynarodowymi klientami to idealna lokalizacja.
Wyzwaniem pozostaje różnica kulturowa – niemiecka bezpośredniość i skłonność do pesymizmu kontrastuje z amerykańskim optymizmem. Jednak z czasem te różnice stają się mniej istotne, gdy buduje się właściwą sieć kontaktów i znajomości.
Big Tech w czasach przemian politycznych
Rozmowa nie mogła ominąć tematu wpływu technologii na politykę, szczególnie w kontekście wyborów w Niemczech. Wzrost AfD i radykalizacja dyskursu politycznego spotykają się z silnym oporem społecznym i budzą uzasadnione obawy.
„Teraz jest w ogóle wstyd mieć Teslę, nie? Po prostu jak ktoś już jeździ z Teslą, to zaraz jest podejrzenie, o ta osoba musi wspierać AFD.”
Wpływ platform społecznościowych na wybory stał się przedmiotem działań prawnych. Niemieckie sądy badają, jak platforma X oddziałowuje na wybory w różnych krajach, przygotowując grunt pod ewentualne restrykcje.
Najbardziej niepokojące jest poparcie skrajnie prawicowych partii wśród najzamożniejszych obywateli, motywowane chęcią obniżek podatkowych i niechęcią do finansowania pomocy dla migrantów.
Historia pokazuje, że każdy może znaleźć się w sytuacji wymagającej pomocy. Niemcy mają długą tradycję wsparcia dla polskich migrantów – od powstania kościuszkowskiego po współczesność, więc solidarność międzynarodowa powinna pozostać fundamentalną wartością.
Lekcje z Silicon Valley
Historia Agaty to fascynujący wgląd w mechanizmy działania Big Tech w jego „złotej erze”. Google z lat 2008-2015 to firma, która łączyła startup’ową kulturę innowacji z zasobami korporacji, tworząc unikalne środowisko dla rozwoju.
Transparentność OKR-ów, otwartość na pomysły pracowników, radykalne decyzje biznesowe i focus na długoterminowych celach – to elementy, które każda organizacja może zaadaptować do swoich potrzeb.
Równie ważne są lekcje z porażek: Google Glass pokazuje, jak ważne jest odpowiednie timing wprowadzania innowacji i zrozumienie kontekstu społecznego. Najlepsza technologia może się nie przyjąć, jeśli społeczeństwo nie jest na nią gotowe.
Przyszłość należy do organizacji, które potrafią łączyć: technologiczną innowacyjność z kulturową świadomością, globalną skalę z ludzkim wymiarem, ambicję rozwoju z odpowiedzialnością społeczną. Doświadczenia takich ekspertów jak Agata są bezcenne dla każdego, kto chce zrozumieć i kształtować tę przyszłość.
Larry Page może i nie soli ziemniaków w firmowej stołówce, ale jego wizja demokratyzacji dostępu do informacji i tworzenia środowiska, gdzie najlepsze pomysły mogą się rozwijać, pozostaje inspiracją dla kolejnych pokoleń przedsiębiorców i innowatorów na całym świecie.